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No.50丨江暉:企業文化繼承和提升的思路和方法(講座紀要)

文化與管理 2019-09-25 06:15:22


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?嘉賓簡介:

江暉,青啤公司企業文化中心副主任,高級政工師,高級企業文化師,對外經貿大MBA和人民大學管理哲學在職研究生。96年進入青啤公司后一直從事企業文化工作,是文化手冊的主筆人及公司重要書籍的主要撰稿人。分管企業文化工作后,建立了青啤文化工作體系,開發了多個企業文化評估評價辦法,主持及參與多個企業文化咨詢項目,創新了文化載體。率先將丹尼森組織文化模型引入到企業實踐中,獲得《哈佛商業評論》管理行動金獎。《丹尼森組織文化模型現實應用研究》、《青啤公司在兼并擴張中的文化整合》等多篇論文在全國、省、市獲獎。



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?目錄

組織方給我的題目是企業文化繼承與創新的思路和方法。我就以2005年前后我們一次企業文化變革的過程為切入點,把我們如何在繼承傳統文化的基礎上進行創新提升的思路展示一下。

  • 一、企業戰略研究---企業文化變革的動力和方向

  • 二、企業文化診斷---企業文化變革的可能性

  • 三、構建文化體系---企業文化變革的地圖

  • 四、互動提問環節



一、企業戰略研究---企業文化變革的動力和方向

?一提起青啤,人們首先會想到這是一個百年老店,的確,青啤公司從1903年創建,到今天已經112年了。相對于中國企業平均的壽命3.5年,真算得上是一個長壽的老人了。難得的是,到了這個年紀,仍然耳不聾,眼不花,越來越充滿活力。很多人提出了同一個問題:青島啤酒長壽而又年輕的密碼在哪里?有人說,是青島這塊牌子。這個品牌太牛了,幾乎成了國家的一張名片,走遍全球都有知音。可是為什么牌子不倒呢?有人說,是質量,青啤的質量高精嚴細,太讓人放心了,所以支撐品牌成了金字招牌。可是為什么能堅持高質量呢?有人說,是制度,德國人在青啤留下的按制度辦事的傳統,規范著企業的種種行為。可是為什么能夠堅持制度說話呢?我認為是企業文化,是青啤獨有的文化,她厚重但不停滯,堅守本質卻又時時更新,它讓青啤在每一次困難關頭化險為夷,生機勃勃。


既然青啤傳統文化這么優秀,為什么還要變革呢?

上張圖。


?這是2003年青啤公司百年大慶時在發源地青島啤酒廠落成的一個雕塑,百年頌。原來雕塑《百年頌》說明上寫著:運用阿拉伯數字“1”配以象形的兩個啤酒桶“00”的造型組成,表達了青啤人強烈的民族責任感和歷史使命感。“1”字造型酷似一面旗幟,喻示了青啤人堅持改革、創新,勇于肩負振興民族啤酒工業的歷史重任,永爭第一的精神。兩個啤酒桶“00”喻示著歷史的年輪滾滾向前,代表了青啤人與時俱進、永不停止的發展步伐。數字“100”直觀形象地展示了青啤100年的悠遠歷史,喻示著青島啤酒新百年的起點,體現了青啤努力實現股東員工、社會利益最大化的奮斗目標。


而時任董事長金志國在一次接受記者采訪時,談了他的理解,他說:“你們看,那個“1”,多象一個向上的箭頭,表示青啤公司奮發向上,后面的“00”表示歷史歸零,我們從頭再來,我們和所有的競爭對手站在同一起跑線上。“00”還像一架望遠鏡,時刻提醒著我們從今天眺望未來,以未來思考今天。”其實,當大家還沉醉在百年的輝煌中,公司高層已經以這種方式表達了他們的擔憂和希望。百年的歷史,百年的文化,既是財富,用不好也會成為前進的桎梏。隨后,我們進行了二次創業,歷史歸零。我們不希望別人說我們是一個百年老企,而自認為是一個新生的嬰兒,我們的體內有著小企業創業的靈魂和激情。

這種來自高層的自我反思,這種自我求進、求變的精神,是企業文化變革的一個重要動力。

而另一現實的動力,來自于企業戰略的轉型。


企業文化變革的第一步就是企業戰略研究。我們為什么要進行企業文化的提升?那是因為要與戰略協同。繼承也好,創新也罷,都是為了重塑能夠推動公司發展的文化。目標和方向不明確,怎么努力都是瞎忙。


當時青啤公司的戰略發生了哪些變化?總的來說,就是由做大做強轉向了做強做大。要實現這個轉型,我們實行了三個轉變。其中基本的一點,就是由生產型企業向市場型企業轉變。這是戰略專家和高層干的事兒,話不多說,上圖,大家看一眼就行。


?戰略的轉變給文化提出了要求:我們的文化也必須從制造型的文化向市場型文化轉變。所以,接下來文化的繼承和創新工作離不開這個定位:構建面向市場的文化。


二、企業文化診斷---企業文化變革的可能性

?在研究了企業戰略之后,我們進行了企業文化的診斷。

我們要思考的問題:

1、青啤文化倒底是一種什么樣的文化?主要的文化基因是什么?

2、這種文化與現有戰略的適應程度有多少?哪些需要繼承發揚,哪些需要改造?

3、如果進行變革,發生排異的程度是否能夠承受?


1、青啤文化是一種什么樣的文化?青啤文化是誠信、和諧、開放、創新的文化。

從2002-2005年,歷時3年,從高層到中層,從中層到基層,一次次頭腦風暴會,一次次大討論,一次次反復梳理,大家終于得到了共識:青啤文化最主要的基因就是誠信、和諧、開放、創新。


?不同的環境造就不同特質的基因。我們看到,從山底到山頂,闊葉林變為窄葉林直到針葉林,枝干由高大變得矮小,根系卻由短變長,環境使然。和自然界一樣,企業的基因必定依于環境而生。青啤文化一個源頭是黃河文化,另一個是海洋文化。誠信與和諧一直在青啤的文化中顯得很強勢,因為青啤發源地在山東青島,浸染了濃厚的儒家文化,嚴格說,誠信與和諧并不是青啤文化的特有基因,而是中國傳統文化的基因,但是青啤也在這個大基因當中,所以很好地傳承了這種魯文化。而且,青島啤酒經歷過德國人和日本人的經營時期,這兩個民族所特有的認真嚴謹也留在了青啤的體內。


比如青啤博物館內的這臺西門子電機:


?1896年生于德國西門子,今天通上電仍能照常運轉生產。這是德國人嚴謹的制造技術的佐證,也是青啤人對工作認真負責的寫照。要知道,所有同時代的電機,其它的都已經成了破銅爛鐵或早已不見蹤影,唯有這一臺,在青啤人的精心保養下,仍然紅顏不老。對于設備的保養都能如此,何況對于產品的質量。當德國人的嚴謹與山東人的認真相遇時,一拍即合,演繹出這臺電機的傳奇,也形成了青啤文化獨有的基因。


而開放和創新也在青啤初建時就嫁接了,是青啤最原始的基因。青啤博物館內陳列了許多珍貴的歷史資料,不論是107年前英德商人的招股說明書,還是40年代中國最早的膠片廣告,都展示著一種市場化的基因。開放和創新就這樣在青啤出生之時就如影隨形,將商業文化的特質自然地留在了體內。這是第一個問題,青啤文化最基本的東西在哪兒。


2、這種文化與現有戰略的適應程度有多少?哪些需要繼承發揚,哪些需要改造?


當我們把青啤文化放在當代東西方文化交流和當今生產型與市場型文化相互激蕩的大背景下進行研究和考察時發現,我們在思維方法、行為方式以及管理理念等方面的諸多差異和某些不適應性,而這一切,和我們的文化基因有關,我們有必要剖析我們的活躍基因和缺失元素,從而構建適應新戰略的,健康的充滿生命力的企業文化。


通過戰略研究,我們給文化的定位是構建面向市場的文化。以此反觀我們的傳統文化,基本是制造型的文化,青啤成長在計劃經濟時代,形成的是以管理和控制為特征的生產型基因,是相對封閉的。而青啤公司要走國際化的道路,要做啤酒市場的價值專家,急需的是市場型的文化。比如,在我們傳統文化中蘊育出來的基本是制造型的人才,講規矩,講誠信,對企業有足夠的忠誠度,但是當這些人走到市場后,靈活度和創新力的短板就非常明顯。可以說,青啤公司在國內是行業領頭羊,但也只是在內河成長起來的,是在長江黃河打造的巨輪,當我們這艘江輪入海時,才切身感受到市場冷酷,迫切地要打造一艘抗風浪的海輪。所以,我們要由生產型文化向市場型文化轉變,要張開雙臂,迎接海洋文化的融入。


?至此,我們對文化繼承與創新的框架就比較清晰了,那就是繼承發揚誠信與和諧的文化基因,激活加強開放與創新的文化基因。即使是比較強勢的基因,它的內涵也要因時而變,比如:和諧以前主要指的是人際關系,而在市場經濟中,必須要擴展到企業內部(人與人、人與組織、感性與理性、戰略與執行等)、企業價值鏈以至企業與整個外部環境的和諧。


3、如果進行變革,發生排異的程度是否能夠承受?


在厘清了基本的文化基因后,我們又對基因的可容性進行了分析。就是我們重新激活開放與創新的可能性到底有多大?沉睡的元素與傳統的元素會不會發生碰撞?

這源于我們一直在思考的一個問題:所有的百年老店都有深厚的文化傳統,都想通過更新文化而適應新的環境,為什么大多數企業失敗了?我覺得這是一個文化基因是否排異的問題。文化基因與純粹遺傳學意義上的基因相比,改造起來相對容易一些,因為決定這些基因的企業自身的內外環境因素多數是可視、可控、可變的,因此企業文化的基因也是可以改造的。但是既然是基因,就不太容易改變,需要一個長期、復雜的過程。而且前提是,導入的新基因一定不能和文化傳統相悖,否則只會加速企業的衰亡。


?青啤開放與創新的基因無疑是較弱的,但我們分析認為,它在青啤的體內是存在的,是可以激活的。青啤公司當初的創建含有西方的技術、資本、人才,并座落在開放的的海樣自然環境中,因此具有開放的文化色彩。青啤在不同的階段文化特質表現是不一樣的,成長初期叫做“好人釀好酒”,計劃經濟時期是“質量第一,衛生第一”,現在是“為生活創造快樂”。無論表現形式是什么,有一條核心理念是一直貫穿其中的,那就是“客戶價值最大化”。師傅帶徒弟,不說酒池子怎么刷才干凈,而是告訴徒弟“要把酒池子當作你爸爸的酒壺”,把消費者提到和爸爸一樣的高度,“哪有兒子對爸爸不負責的?”;計劃經濟下60年代的《青島啤酒操作法》,幾乎是青啤的憲法,對質量的一貫追求,其實是對消費者的負責;市場經濟下青啤的質量觀從“高精嚴細”轉向了“暢飲快樂”,清楚地把檢驗質量的標準由專家轉向了消費者,這是思維模式的轉變,也是客戶價值最大化理念的顯化。所以當青啤試圖建立面向市場的企業文化時,他骨子里的東西就蘇醒了,那就是流淌了一百多年的客戶意識和開放創新的文化精神。


我常常把青啤文化比作黃皮膚藍眼睛的混血兒。青島啤酒的百年歷程,被動地國際化所嫁接的開放創新文化與中國的傳統文化相結合,演變出了青啤企業文化的靈魂。不論外部環境怎么變,有時黃皮膚上皺紋多了幾條,有時藍眼睛的光彩黯淡了許多,但美人的基因依舊不減。即使在計劃經濟時期,開放和創新被大大弱化,也沒有消失殆盡,只是進行了冬眠。一旦進入市場經濟的活躍期,它就可以被激活。所以青啤從制造型文化向市場型文化的轉型就有先天的可能。


但是,有可能性并不意味著就沒有排異。在一次討論會上,當時的一位副總裁發表了他的觀點,他說,改造文化的成本與重建的成本比要高的多,就好像舊城改造。想重新形成一種新文化,最徹底的辦法是換人。但這對企業特別是國有控股企業來說是不現實的。可以嘗試打造若干個小環境,分別去發展不同的文化。比如說成立營銷系統,讓他們去發展市場型的文化,等這種文化足夠強大時,再回過頭來影響我們的傳統文化。后來我們進行了組織變革,實現產銷分離,營銷系統更多體現市場化的因素,在創新的基礎上規范,生產系統方面則更多地傳承傳統文化,在規范的基礎上創新。在價值鏈上,通過協作、產銷協調把兩種文化進行交溶,不但慢慢形成了市場型的文化,也盡量減少了排異和碰撞。



三、構建文化體系---企業文化變革的地圖

先上圖


(本圖由陸斌冰拍攝)


在企業文化診斷之后,進行文化框架圖的設計,也就是新文化的綱領。步驟如下:

1、確定基本理念架構

2、確定公司文化基本要素的關系結構

3、設計公司文化體系的基本組織架構模型

4、闡釋理念,形成企業文化手冊


這個框架圖是當時的總裁親自設計的,邏輯清楚,被作為企業文化案例反復引用。還獲得了專利。后來看到有很多企業的文化框架圖和我們非常相像,不管怎么說,在2005年,這還是比較新穎的東西,和國際接軌吧,引起模仿說明還是得到了較多的認同。從理念到行為,從抽象到具象化的結構使本來博大的青啤文化一目了然,容易理解和推廣。這個新文化的綱領告訴員工新百年要用“激情”為生活創造快樂,也告訴外界青啤正在由制造型文化向市場型文化轉變,“激情”將成就國際化大公司的夢想。


最后簡單小結:要在企業文化上繼承和創新,重中之重就是是盤點和評估企業的文化。從現有的文化中甄別出哪些文化對企業的現在和未來還有適應性和創新性,哪些是文化的負資產已經不適合企業的成長了。基本的東西搞明白,后面就是術的問題了。



四、互動提問環節

Q1:企業可以用哪些形式或者活動來引導和構建員工的行為習慣,將文化落實到行為、思維模式上?

A1:前不久清華大學曲慶教授總結青啤文化落地案例,出了本書,我給他提供了一個些資料,把書中的表格分享給大家。



舉個例子。我們在向市場型文化轉型時,質量觀從以前的高精嚴細轉變為“暢飲快樂”。當時,大家很不理解。除了講故事,我們還設計了一個活動:每年舉辦一次“消費者最喜好的青島啤酒”大眾品評活動,邀請消費者、經銷商等各方面代表對公司產品進行盲評,并對得到消費者肯定的金銀銅牌釀酒師進行重獎,金牌釀酒師是每年在“消費者最喜好的青島啤酒”大眾品評活動中的勝出者,相比質量優勝杯等傳統獎項,還不是特別深入人心。因此,在頒獎上特意安排了領獎臺、與奧運會同等規格的獎牌等,使獲獎者感到無上的榮耀,也有力地強調了消費者導向與質量意識。

其實,企業文化落地的途徑和載體就那么多,關鍵是要針對企業特點找合適的,設計對路的。


Q2:請問出現集體沉默的趨勢,該怎么破——天域集團王麗凡

A2:集體沉默的原因是不同的,第一:進行調研,找出問題所在;第二:分析,找出問題背后的問題;第三:找到一個切入點。有的切入點可能是高層的一個表現,有的可能是關鍵人物的更換,有的可能是薪酬, 不了解具體情況,不能妄言。


Q3: 現在做企業文化展,有點困惑如何把發展史的東西和企業文化管理很好結合的——廣西電網周

A3:搞明白你的企業文化管理倡導什么,你的企業文化展想傳達什么,然后到你的歷史中去找相關的東西。


Q4:請問老師,企業文化建設到什么階段或程度才真正需要企業文化評估評價辦法?——江西小志

A4:一般來說,在推行新的企業文化理念剛開始時,進行認知度測評,進行第二年之后,可進行認同度測評,每年進行比較。如果企業要進行大的變革,在變革之前和變革之后三年可進行丹尼森組織文化測評。或是企業出現比較明顯的狀況時,也應進行企業文化評估。如果企業有一套比較完整的工作體系,還應對工作進行評估評價。


Q5:企業文化診斷具有有哪些方法和方式?——方大特鋼張志龍

A5:目前我們用的有:企業文化認知度、認同度調研;丹尼森組織文化模型;組織文化與市場匹配度測評、員工快樂指數調研。上兩張圖。







Q6:認同度調研如何開展?問卷如何設計,會出怎么樣的題目呢?——吉利汽車葉萬芳

A6:1、設計調研問卷,搞清楚你想讓員工認同哪些東西2、進行訪談,不同層面的都要有代表3、進行分析會,兩者結合4、調研報告

問卷設計有直白的和旁敲側擊的兩種,比如說,你想知道員工對企業的忠誠度,比較笨的問法是:你近期有調換工作的想法嗎?聰明一點的:你的子女就業,本單位是否是他的首選。


(此訪談提綱由晨光丫丫友情提供,是一家咨詢公司針對改公司高層做的一個訪談)


Q7:想請教一下企業內刊、文化活動在企業變革轉型中如何發揮作用?內刊編輯如何突破閉門造車的尷尬?轉型期領導層戰略思路不夠清晰,企業文化中心是否能通過部門的權限為公司作出概念梳理等舉動?

A7:第一個問題參考A1。內刊編輯如何突破閉門造車的尷尬?這個海爾做得好,去向海爾學習。轉型期領導層戰略思路不夠清晰,企業文化中心是否能通過部門的權限為公司作出概念梳理等舉動?這個可以有。可以通過調研、大討論等形式搜集民意,進行整理,給領導做參考。

(本圖為海融文化主辦的全國企業文化交流團活動參觀青島啤酒)


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